人力资源客户经理是面向事业群的人力资源通才，也是我们通常说的HRBP。HRBP深化的企业各个区域、各个业务范畴、各个分子公司，一定有一些实力强、范围大、内部位置高、管理更标准的区域、事业群或分子公司。这时需求将一些HRBP部门晋级成人力资源大客户部，设立人力资源大客户经理。人力资源大客户部对SBP有更高的请求。人力资源大客户部范围大、管理更标准，需求对HRBP的工作停止更细致、更专业的划分。需要具备的三个能力  
1.资源整合才能  
SBP需求面对更大的管理幅度，以及跨部门、团队的协同，设立SBP能够在业务部门内部进步HRBP的位置和影响力。HRBP在推进计划时，可以与跨部门、跨团队的相关利益各方更对等地衔接、配合，并推进计划落地。  
最后，在人力资源大客户部导入由SDC提供的BP助理，集中处置SBP在大客户效劳中的共性、事务性工作，让SBP从事务性工作中摆脱出来，为业务发明更大价值。人力资源大客户部的三个角色是人力资源管理的跨界组合，构成新的SBP团队，在此根底上产生价值发明的综合才能。   
2.问题发现才能  
在HRBP的胜任素质中，问题的剖析与处理才能十分重要，而SBP更需求有问题发现才能。SBP不能局限于跟在业务部门后面学习，而要超前洞察业务走向，治病于腠理。SBP从人才管理的角度，经过对问题先兆灵活的洞察，协助组织发现人才构造、团队生机、管理效能等方面的问题，让业务长期处于可持续开展状态。  
3.教练式赋能才能  
以往HRBP的职能是辅助业务部门停止管理和鼓励，而管理具有被动性，鼓励具有滞后性。彼得·德鲁克以为，人力资源作为一种资源，能为企业所用，但是作为“人”，唯有人自身才干自我应用，发挥所长，这是人力资源与其他资源实质的区别。关于组织中的人才，应经过赋能的方式，激起人才的主动性、自驱力。  
人力资源管理的职能在不时延展拓宽，由此催生了新的职业。将来，人力资源管理职位还有HR大数据剖析师与前线战略机动部队，这两个职位要协同发挥作用。战略机动部队理解一线需求、提出决策、寻求资源，HR大数据剖析师在平台提供剖析与决策支持，二者能够很好地发挥大数据加平台的作用。