如果说早期医院按收入提成、开单提成是1.0的话，那么以收支结余为基础、按全成本核算或按收费项目计提绩效奖金的方法是2.0版，现在，则进入了3.0时代——新医改和“九不准”要求的，医务人员收入不与医疗收入、检查等挂钩，实现真正的按劳动价值取酬。        我们认为，医院绩效奖金进入3.0时代的特征是“一切以患者为中心，突显社会效益，共享医院发展”。

1、以患者为中心。
衡量医务人员工作量的大小，不再是科室收入，也不再是收费项目，而是“患者”的数量指标，如患者人次、住院床日、手数台数、会诊人次、转诊人次等等，这些指标都是与“患者”直接相关的，关注患者本身，而这些指标的系数也体现了医务人员劳动价值大小。
2、有价值就有回报。
医务人员的劳动价值不仅仅体现在经济效益上，有些体现的是社会效益。如医务人员承担的健康教育、疾病预防、义诊帮扶、带教讲学、社区服务等，这些是没有直接经济收入的，用以前的方法，这部分劳动价值在奖金中是体现不出来的。3.0时代更要关注社会效益，让医务人员创造的社会效益也在奖金中得到体现。
3、医院是个大家庭。
以前在计算奖金时是科室或个人“孤军奋战”，即按科室收支结余计提本科室奖金，或者按个人操作的项目计提个人奖金，与其他科室无关。在3.0时代，奖金的计算方法体现的是“医院是一个整体”，每个科室都是医院不可缺少的部分，独木难成林。医院与企业不同，企业不赚钱的部门可以去掉，但医院不行，医院面对的患者涉及到各个科室，不能因为有的科室结余低就关掉。比如根据小儿的特点，在做大型影像检查时要非常慎重，儿科就不如其他科室收入高，但是医院的发展同样离不开儿科医生的贡献。因此，应该是各科室按照工作量的多少在全院的奖金总额中进行分配，共享医院的发展成果。
4、激励代替处罚。
绩效考核不再是“扣分”和“罚款”，绩效真正的作用在于激励和导向作用，通过绩效来体现医院战略目标，通过对全员的工作质量考核，并与奖金挂钩，实现优绩优酬。

咨询项目内容：
A.医院组织架构设计、科室架构设计、岗位设计及定编定岗并结合医院的实际情况制定出岗位职责说明书；
B.针对医院的关键岗位进行价值评估，让不同体系的岗位有价值对比的标准，进而搭建或优化医院的薪酬体系；
C.医院绩效分配方案设计、绩效考核体系搭建;
D.带操作系统软件，保证项目落地，操作方便。

咨询项目效果：
A.捋顺医院组织管理的管理层级与管理幅度，形成一对一的责任，清晰岗位管理的职责并对管理的职责有了清晰的描述，提升医院管理的执行力；
B.岗位职责体现岗位价值，岗位价值需要定量的评估出来并根据价值制定出薪酬体系让每一位员工有了公平感；
C.在本岗位上干得好干的坏有了考核并根据考核结果分配绩效奖金，让员工有了公平感，进而激励员工努力达成岗位目标。
咨询项目周期：四个月。
咨询项目服务周期：一年。