现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：企业管理当中，绩效管理无疑是最重要的。不幸的是，这又往往是最薄弱的领域之一。

实施绩效管理真的有必要吗？

客观公正地来看：绩效管理和互联网一样，是一把双刃剑。

用得好，可以激发员工的热情和创造力，进而为公司创造更多的价值；

用得不好，有可能会产生一系列负面效应。

人性所致，没有人喜欢被考核。

不管怎样，绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。

据调查，67%的中国公司都希望通过绩效管理能促进员工成长，实现公司的目标。

而事实却是：超过60%的中国公司调查显示，绩效管理并不能保证企业目标的实现，超过80%的花在绩效评估上的时间，并没有帮助员工成长和改善绩效。

绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式。
通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估。
核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。
绩效管理为企业管理者和员工提供了一个规范而简洁的沟通平台。
改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，绩效管理要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导。
管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
绩效管理还为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。
通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据。
同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

有时候不是绩效管理没有用，而是你没有用对。
懂得该在什么时候刺激？采取什么方法刺激？如何保证刺激的后果至关重要！
对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法。
它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力。
通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向。
让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。
对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。

重构即创新，创新即价值。
能否为用户创造价值，是考验组织商业能力的第一条军规。
在互联网时代，固有的价值创造体系正在被破坏，无论是产业结构，还是用户体验，抑或是流程设计，都在这个万物连接的环境中遭到解构。
因此，无论是成熟型组织还是创业型组织，都必须要重构自己的商业价值。 
一套良好的绩效管理体系可以提高最高管理层的决策能力和组织能力，改进优化系统绩效功能，形成优胜劣汰的“赛马”机制，提高员工的自我管理能力。
但是，企业绩效管理也有以下几个方面的难点：
管理者和员工的系统思考能力形不成，系统执行能力难提高；
谁来考核最高层管理者；
如何处理好组织目标和个人目标的关系；
中层管理者绩效沟通和辅导能力难达到。
如果企业能及时了解员工的情况，并适当给予正确刺激，激发起员工强烈的欲望和干劲，那么毫无疑问，目的就会轻松达到。
随着新生代的崛起，很多企业注意到，传统的绩效管理似乎已经不适用了，于是“废掉KPI，改用OKR”一时间成为业界流行。
企业不同，行业不同，发展阶段不同，员工构成不同。
盲目地学习大企业，只会让企业自身在不断探寻中丧失发展的发展良机。
而真正能奏效的绩效考核体系还需要企业不断地去探索、去发现。